对话交流 | 疫情之下，设计企业未来发展问题探讨

目前国家及地方政府都出台了很多相关政策，主要集中在房租、税费减免上。与行业密切相关的，有对于工程建设管理上面的一些审批报批、复工相关内容等。这些政策对于企业当下而言无疑是利好的，对于缓解企业经营压力起到了积极作用，但是企业也必须清醒地意识到，这只会缓解一部分的压力，绝对不能指望通过这些来实现逆转，所以对于企业而言，还是要自己主动作为，开源节流，寻求生机。

此次疫情对行业肯定会产生影响，但是相较于实体经济，设计行业的影响相对较少，因此我们要保持乐观的心态。良好的心态是疫情时期最大的免疫力。

首先，从客观审视的角度来看，如果没有此次疫情，企业本身已经在走下坡路，并且还没有很好地找到自己的核心竞争力定位，加上现在现金流的压力，也没有一个面对未来的清晰战略部署，那么从理性角度出发，退出也不失为一种比较理性的选择。

其次，一些企业如果已经在努力地转型，在新的转型道路上做了很多积累，纵然当下有困难，也应该坚持，如果能够跨过这道坎，就会上升到另外一个新台阶。当然，还有一些企业，拥有自身的核心竞争力，并且具有独特优势，这些企业，可能短期会有一些小的影响，但是长期可能恰恰就会面临更多的机会、更大的发展空间。

这个时候正是考验企业担当和企业价值观的关键时刻。对有担当的设计单位，这时候应该把相关安排进行调整，总部要为武汉区域分支机构提供资源支撑和保障，保障他们有更好的发挥，我想这绝不仅仅是一个自身的发展战略，实际上也是体现我们一些企业在这特殊历史事件中的担当。现在这种状况对于设计企业而言，更多考虑的是一种内部协同统筹能力，总部价值的输出和赋能在这个时候能够彰显其重要意义和作用。

在线复工不能简单地把它理解成一个人一个电脑，不断的开电话会议、开视频会议，用即时通讯工具来联系。在线工作里面很重要的衡量标志，就是对整个资源的整合，个人工作的过程管理和资源的调整、协同和优化，这个可能才是真正的“在线复工”。往深里说，需要相应的机制、文化作保障。

因为疫情影响，导致原来的工作节奏、工作部署发生了重大变化，绝不能把复工当成仅仅是大家在家里面可以网络联系起来，这里面还要进行资源的迅速调整、组织流程的适应性调整。对于一些疫情比较严重的地区，本质上企业是面临一个紧急状态，企业的紧急状态一定不能拘泥于原有的流程、资源、布局、管控关系等。举例说明，在线工作模式下，原有的层级制可以大大的简化，这时候再去一级一级地传递就没有任何意义。所以需要我们重新来审视组织、审视流程、审视信息流转方式。

过去我们是关注每个人的创收，现在我们真正关注每个人的价值，过去往往关注每个人职级体系所处的层次，现在我认为恰恰要来关注在内部网状的结构信息点上面，他/她到底是一个什么样的节点？比如说一些员工，如果在这样在线分工模式之下，信息不向他/她汇聚，他/她也不传递出太多有效的信息，那么我们需要重新审视他/她的价值；可能过去位置不那么重要的人，但是在这里面他/她成为了某种信息节点。所以在这样一种特殊的环境下，能够让我们去发现以往发现不了的人才和重新去认识人才的价值。

非典可能是行业处于上升期的一道槛，当下新冠疫情对于行业可能是下滑坡道上的一个坑。非典时期，整个行业规模相对较小，并且整个经济处于高速增长时期。从当下看来，社会经济在转型，行业也面临着转型升级的内在压力，所以双重叠加，对整个行业的未来确实会产生重大的影响。

整个行业将来必然加速两极化演变，可能一部分的单位会出局，还有一部分单位会跃上新的发展平台。过去天强曾经预判过，大概有1/3的单位在未来几年之内要出局，那么现在这个节奏一定会加快。过去行业的服务模式和盈利模式比较单一，但是未来这方面会发生巨大变化，未来整个行业的边界会越来越广，要超越整个行业的边界，去思考、把握我们的一些发展趋势。 

谁会是并购重组市场上面主力军和生力军，也就是谁去买。可能将来在产业链上的相关企业的整合，是一个非常主要的形态。业内单位对一些新技术的应用，乃至对这些机构的投资收购等等，也会成为一个积极的重点。

这个文件对我们的设计行业肯定会产生深远的影响。引起大家强烈关注的是双资质——从事工程总承包的一个单位必须要有双资质，所以要按照这个逻辑推演下去的话，将来我们的设计单位基本上就演变成了两类：一类是工程公司，就是设计和施工企业演变的那种工程公司；第二类是设计事务所，是以设计咨询业务为主。

做出预判之后，对相当多的设计单位而言，它带来的冲击应该讲是非常大的。对于已经成规模的或者大型的设计企业，似乎没有选择，必须要去按照走向工程公司的模式；而小单位，应该走更加精专的路线，现在最纠结的是中型规模的企业，这个时候确实要根据各家的情况真正来审视与筹划。

设计行业对于设计的新技术应用是相对滞后的，虽然很多企业在BIM方面做了很多尝试，但是目前行业正向设计的比重只有10%左右。很多时候设计企业只是把BIM当成效果的渲染、未来模型的一种展示，这导致行业走入了一个怪圈。

BIM的价值应该如何体现？从BIM自身和行业发展的角度来看，BIM是一种立足于全过程全生命周期的，只有彻底打通到运营端，它的价值才能够真正的体现，这种投入才真的是有效的。此次修建的火神山、雷神山医院把BIM的各方面充分的协同，起到了很好的示范作用。

过去是BIM技术来适应我们的习惯，但是真正应该做的是我们去适应BIM的逻辑，只有通过这样的手段才能够真正地实现有效协同，才能够真正有效和客户实现交互，才能够在链条上实现全生命周期。同时，企业不应该只是把BIM当成一种技术手段来考虑，更多的需要把它上升到一种生态模式、商业模式来融入企业发展。BIM不是技术手段，也不是技术工具，而是一种对设计的革新，甚至是革命。

现在已经逐渐进入产业互联网时代，产业互联网时代一定是和产业结合的。一定是互相协同、互相协作的结果，不可能是单独的互联网企业凭借一家之力就能够完成的，这不符合产业互联网的商业逻辑，所以互联网企业一定是会和设计企业进行有效联合，甚至融合。

在新的生态之下，需要重新界定敌友。只要设计企业的业务逻辑、业务模式有更高维度的定位，符合产业互联网的内在要求，那么一定是“双赢”的局面。未来可能不会存在一个传统意义的互联网企业，也不会存在一个传统意义的设计企业，它是一个重新融合的结果。融合是“产业互联网”背景下共同的目标和方向，是在为城市建设、基础设施建设，为新的场景需要提供服务。

过去叫投资驱动，将来是创新驱动，过去谈的是客户，将来必须要关注到最终用户，所以叫用户驱动，过去是现实场景的建构，将来一定是数字场景的建构。这三个“二元”融合到现在还没有明确答案，尚且处在一种混沌的演变过程之中，在演变过程中，需要大家共同来寻找答案。

关于全过程工程咨询和工程总承包这两种模式，对业内单位而言，两种业务都是对项目的管理能力、精细化运作能力提出了很高的要求，而恰恰这一点对于设计单位而言，实际上是蛮大的挑战。

因为过去行业处在一个快速的增长阶段，内部管理方式粗放，仅是通过权责利益把工作推进，当下谈项目管理能力提升，不仅仅是指项目管理体系的建立，而是要从源头出发，在于企业内部的资源到底能不能有效地流动？能不能有效地整合？当下很多总承包，还是一个“大会战”形式的，在初期是需要的，但是如果一直是这种模式，企业就不具备真正的总承包能力，不具备真正的项目管理能力。这说明在许多设计企业内部的很多资源实际上是分割的，必须要用行政权力去打破。

对于设计单位怎么能做好项目管理能力或者工程总承包能力，除了项目管理能力可能构成推进我们的全过程咨询、工程总承包，还有几个要素是要注意的：

一个是专有技术，现在专有技术已经不仅是工业工程设计院面临着的专有技术要求，而是我们在新兴领域里面，例如城市更新、既有建筑改造，基础设施运营维护等等，这里面都要有新技术的引进、研发、应用。

另一个是数字化的能力，企业一定要具备数据的管理、数据的流通等将数据数字化、资产化的能力，我认为是这三个能力，项目管理能力、工艺技术能力和数字化能力，构成了开展建设模式组织创新所带来的新要求、新的业务形态。

到目前为止，全过程工程咨询，仅仅是一个探索初期。目前为止，基本上还是“1+n”的模式。很多单位都在探索开展全过程工程咨询，但是其内涵或者差异非常之大。全过程工程咨询业务成熟的标志是业主把整个全过程咨询这件事情交到服务方的手里面，确实比在他手里面更好，可以成本更节约，可以更好的把全过程、全生命周期打通，也就是真正的创造价值。这才是我们去努力的方向，这才意味着全过程工程咨询，已经探索到相当的程度。

全过程工程咨询这个逻辑是说，设计企业真正可以站在业主的角度，通过我们的服务来体现真正的、整体性的价值。过去做设计，是按照国家收费标准的，有一个参照系，但是全过程工程咨询完全是按照价值来衡量的。实际上全过程工程咨询的尝试和探索，是对业务价值逻辑的革新，是对内部资源整合的提升，对于企业发展而言，是有帮助的。

疫情之下，经济生活纵然受到方方面面的影响，我们在面对危机的同时，也要持续思考如何化“危”为“机”，寻求变革升级之路。

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