后疫情时代，设计院人力资源部门如何转型？

本次疫情将对设计院的人力资源管理产生较长时期的影响。疫情期间，笔者与设计院的人力资源管理者交流最多的两个话题：

一是如何合理地精简员工队伍（不是简单地裁员），增强人文关怀；

二是通过怎样的方式更好地为员工赋能，挖掘潜能，提升效能。以前这两个问题在设计院的人力资源工作中属于低频问题。

疫情调研中设计院应对人才工作挑战的举措

（注：采用10分值，分值越大，影响越大）

作者

赵月松

天强TACTER 副总经理

设计院作为智力服务型企业，人是核心资产，但为何管理核心资产的人力资源部门却普遍难以发挥价值？很大程度上在于“人力资源管理”的定位。正因为习惯于将人力资源这项职能看作在“做管理”，才限制了更多的可能性。

设计院传统的人力资源管理者习惯将自己定位于简单的管理角色，对于事务性工作无比执着，而且人力资源部门内部分工形成了明显的“专业墙”，各自在选、用、育、留模块中各管一摊、互不干涉（当然有些设计院连基本的模块分工都还没有形成），每个模块遵照自己的知识套路，而且越来越复杂，复杂到最后连公司领导都不知道这个模块的功能究竟是什么。

本次疫情会进一步催化设计行业的数字化、平台化发展，在这样的趋势下，设计院一般的调薪、办理社保、常规招聘、数据统计等事务性工作逐步会通过管理信息系统或者APP直接完成，比人工来做更快、更准、成本更低，甚至未来设计院的人力资源管理工作不一定有一个中心化的人力资源部，而是遵循数字化时代的“分布式”规律，由各类部门甚至员工自己在公司提供的信息平台和赋能工具下主动完成。单一的模块（薪酬、绩效、培训）已经无法实现整体的人力资源效能提升，专业本身是没有价值的，能带来结果的解决方案才有价值，设计院人力资源部门的转型势在必行，建议设计院的人力资源管理者要逐步放下“我只是个HR”的执念，在新形势下重新定义HR角色。

设计院人力资源部门要真正转型，首先要改变自己的职能属性，从“管理思维”到“经营思维”。

所谓的管理思维，就是做计划、组织、领导、控制等，关注的是“选人、用人、育人、留人”的几个模块有没有完成，而经营思维是将人力资源最大程度地变现为收益。

新形势下设计院人力资源管理者的角色应该快速发生变化，要坚决从过去的“后勤角色”转型，从过去的人力资源管理走向人力资源经营，思考如何为公司的经营结果带来更为直接的影响，关注最终的财务影响，要穿透到关注财务结果的驱动因素——人力资源效能。

人力资源经营最大的支点是人力资源效能，简称“人效”。什么是人效，就是讲经营贡献与公司、生产所（院）、部门、团队、个体等不同层面的人力资源相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应的效果。但需要注意，设计院的人效不能简单等同于“人均产值”。

人力资源的投入主要用人工成本和人员编制两个口径衡量，人力资源的产出主要用业务指标和财务指标来衡量。按照“产出/投入”的方式，可以导出若干人效指标，比如“营业收入”除以“人工成本”就是“人工成本投入产出比”、“利润”指标除以“人工成本”就是“人工成本报酬率”。人力资源部门要从复杂的人效指标中选出最适合公司相应发展阶段的人效指标，比如在当前疫情下，人力资源部门要比以往更加关注人均成本的指标。

华为在飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。海尔更进一步，张瑞敏早就定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个团队。

笔者在参与设计院人力资源项目中，能够收集到的人力资源方面报表主要是员工花名册，很少见到更有深度和广度的人力资源分析报表，更谈不上所谓“人力资源三报表”。

财务部门每月、每年都会进行“财报”分析，报告企业的财金状况。作为设计院核心资产的“人”，人才效果如何？员工效率是否有提升？人力成本是否有减少？这些都是可以通过数据报表进行反映。

设计院人力资源部门关注人力资源能效，需要建立“人才利润表、人才负债表、人才流量表”三张报表。这三张报表是设计院人才动态管理的缩影，人力资源部门可以通过“三张表”，对人力资源数据进行深耕，呈现出员工队伍和人力资源职能的运作状态，并且基于这些反馈为高层进行人力资源决策提供依据。

示例：人力资本投入与产出利润表

部分设计院已经建立起“业财一体化”体系，基于人力资源管理的视角，人力资源部门可以联合业务、财务部门建立“人财一体化”、“业人一体化”的信息数据系统，建立几类数据之间的逻辑关系，真正打通业务、财务、人才体系，逐步形成设计院的管理数据中台。

在咨询项目中，很多设计院的领导层会反映“为什么我的公司总是出不了人才”。对于所有的员工而言，“责、权、利、能”要实现一致，而在以往，设计院更加注重“责、权、利”，对“能”基本采取顺其自然的方式或者让业务部门以包代管（不仅包经营、包生产，还要包人员、包成本）。本次疫情已经反映出未来的组织越来越往平台化方向发展，而在平台型组织中，往往“一荣俱荣、一损俱损”，所以 “能”就成了设计院人才发展最后要突破的一重关隘。

设计院人力资源部树立经营思维、提升人力资源效能，不能仅收集数据、发布号令，而是要躬身入局为企业建立起“人才孵化器”。所谓设计院的人才孵化器，它能快速洞察人才培养的需求，快速抓取人才培养的内容，快速以场景化的方式进行培养；而且在完成一轮的培养之后，还能收到其在工作中的新反馈，形成新的培养循环，进而贴合企业的发展需求。

笔者认为设计院的人才孵化器要具备三个特点：精准、快速、经济。“精准”是指需要什么培养什么，培养的能力高度场景化，而不是过于抽象或者含混不清；“快速”是指培养的内容要尽快能够应用到工作中，不用经过漫长的转化过程，就能产出人才和绩效；“经济”是指培养的过程不要浪费太多的显性成本或隐性成本，在多数情况下，要融入业务过程本身，力求交付业务部门看得见的成果。

人力资源部门打造人才孵化器，形成人才管理闭环。

天强为某设计院策划服务的人才孵化五大培养计划

后疫情时代，设计院面临越来越不确定的市场环境和经营环境，企业运作会更加复杂，引领这种不确定性的关键在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。

对于人力资源部门而言，要真正发挥价值、成功转型需要树立新的工作理念：需求侧拉动、平台化支撑、集成式交付。