会议专递│邹军：苦练内功，转型发展——新常态下规划院探索与实践

　　2015年8月29日-30日，由中国城市规划协会主办，中国城市规划协会规划设计专业委员会、长春市城市规划设计研究院承办的“2015年全国规划院长会”在长春市召开。本次会议以“新常态、新使命、新能力——新形势下规划院主动变革创新、转型发展的探索之路”为主题，来自住建部、全国各省市的规划设计单位领导与同仁会聚一堂，聆听住建部和协会领导对政策的解读和指导意见，同时也分享各地好的经验和做法，共谋行业发展，达成行业共识。

　　现将江苏省城市规划设计研究院邹军院长的报告做概略性整理，以飨读者。感谢会议主办单位授权并提供资源支持！

精彩内容

一　问题与挑战

二　探索与实践

1　多措并举提升科研创新水平

2　激发活力推进现代企业制度建设

3　主动求变 系统推进基地化建设

　　经济发展进入新常态的大背景下，怎么提升我们规划院的能力，这确实是一个摆在面前的现实话题。面临经济发展的新常态、转型升级的新要求，存在很多主客观因素，具体来看，一方面是服务对象的发展思路发生了很大变化，地方政府的发展思路从粗放型扩张向注重内涵、集约型转变；另一方面规划行业自身的变革也越来越明显，多年持续的高速增长已经告一段落，资产竞争更趋白热化，加之各个规划院体制机制不完全一样，因此规划设计单位自身的转型升级也十分迫切。

第一，我们面临的问题与挑战

　　多年来规划行业能够快速发展，同国家快速的城镇化进程密不可分。行业里相当一部分单位的快速发展，同自身的事业属性及企业化运作密切相关，两头都有优势。城市规划具有公共政策的天然属性，事业单位因和政府部门相对密切的关系，在市场竞争当中更容易获得认同，而企业化运作带来了相对灵活的运行机制，因此不少单位也获得了相当的发展空间。江苏院也是从中获益甚多。但任何事情都有两面性，企业和事业的两种机制内在的矛盾，在发展中不断积累。

　　就我院而言，在人才关系上，企业编制人员已经大大超过事业编制人员，我们有500多个员工，但是在编人员只有130多个。在收入结构上，财政补助收入占到全年收入的千分之三。绝大部分是通过竞争性谈判、招投标方式获得的。从企业化运行的税负来看，所有的收入全部参照企业，每年的税费已经缴纳超过4000万。

　　另一方面，这几年国家对事业单位的管理越来越规范，事业单位受到的约束也不断增多。比如薪酬的分配等经济手段受到绩效工资的制约，境外的考察培训受到相关禁令的约束。市场营销等经营机制受到事业单位财政预算的控制。双重管理要求愈演愈烈，我们感到也是难以调和。

　　简而言之，事业单位企业化运作带来的发展空间和动力不断被各种政策冲击和压缩，这种环境的优势丧失殆尽，再想突破限制取得超常规发展，几乎不太可能。

　　受宏观政策、经济形势、技术创新等多种因素的影响，近年来规划市场的竞争日趋激烈。比如宏观经济增速放缓，直接导致地方财政支付能力的下降，规划编制的预算也有所缩减。城市开发建设的思路发生变化，逐步从增量型向存量型乃至减量型转变，城乡规划的延续性在增强。过去资源充足的条件下，各个市场主体能够做到相安无事；在市场容量压缩的形势下，相互之间的短兵相接也就成为必然。规划编制的政府采购方式发生变化，招投标逐步成为主流，尤其是对大中型项目的招标管理非常严格，一定程度上开始打破传统的规划市场，带有明显的地域性状况。

　　从去年以来，规划市场的招投标情况就有所反应。另外大数据、多规融合等新理念、新技术不断涌现，也使得市场竞争不再局限于传统的规划编制，规划编制的内容和服务方式也从单一的规划设计向全程服务、综合服务转变。从行业层面来看，上一轮改革已经完成改制的单位已经着手二次股改，通过引入战略合作伙伴实现优势互补、快速发展。设计行业的上市龙头企业也不断增多，资本的力量在未来的竞争中有所体现。

　　众所周知，规划行业属于典型的智力密集型行业。人力资源是规划企业的第一资源，是否具备梯次合理的人才队伍是衡量一家企业发展潜力的重要指标。江苏院目前也存在高层次领军人物的匮乏、处于成长期的年轻人比重较高、具有丰富视野和经验的成熟人才也相对紧张，部分岗位的关键性人才的储备严重不足。人才配置问题不尽合理，中高级技术骨干不断增多与优秀项目负责人紧缺形成反差。兼具专业技术和管理能力、勇于担当、能够独挡一面的复合型人才更是严重匮乏。每每在具有挑战性的任务面前，人才使用捉襟见肘。此外，现代企业管理人才的配置也逐渐成为限制我院发展的短板。

第二，探索与实践

　　面对环境挑战，我院主动适应新常态的思路，强调关注企业自身创新能力的提升，来增强内生的增长动力，更加关注员工价值实现与企业发展目标协同。

　　下面几个方面是我们已经做的、正在做的，还有想做的。

　　建立一个健全的科研创新保障机制，针对新形势下我院如何开展科研创新工作，我们自己感觉一时难以得到很好的解决方案。所以今年春节前，我们专门召开了科研创新的座谈会，地点选择在北京召开，也请周院士、王参事、唐总、石楠会长等几位领导一起对我院——规划编制单位的科研创新工作把把脉，提提要求，理理思路。在征求了各位领导和专家意见的基础上，我们制定了一个计划。

　　第一，在机构设置上重建了研究所。

　　重建背景是去年下半年，原有的研发团队被上级主管部门看好，一批骨干被调入建设厅工作，所以我们借重建研究所的机会，加强了人才配备，把它作为全院集中的研发团队。我们长期坚持不考核产值，没有生产目标，主要是体现与生产部门的协同和支撑。为了保障技术创新和成果创优，我们专门发布了技术质量创新创优的考核奖惩办法。

　　同时为了激励年轻人的创新和成长，专门实施了激励青年员工科研创新的办法，主要是为了调动广大青年员工对创新创优的兴趣和积极性。鼓励他们第一是围绕规划编制的技术热点，自发开展研究，并给予资助。第二，很多年轻人在离开学校的时候都做了很好的博硕士论文，参加工作后论文的后续研究往往中断。我们鼓励他们把原来没有做完的、需要深入研究的博硕士论文继续深化，院里给予研究开发的最基本的成本资助。

　　我们结合发展与创新的需要，改变了以往一年一次制订科研计划的做法，一次性制订了从2015年到2018年三年的科研实施计划，也是考虑研发、科研很多是基础性的，需要较长时间的积累。我们准备在近期圈定首批资助计划。对于三年科研计划的入选项目，考虑要改变自己院内选定的传统做法，对我们自己看不准、把握不到的，但是生产实践又非常需要的课题，我们请第三方、业内的专家帮我们选定课题，选定项目承担人，制订阶段性的考核计划和最终成果的验收方案。

　　总之，明确了加大研发投入的措施，特别是增加针对新型城镇化、多规合一、智慧城市、大数据等方面的研究和实践的投入，这样可将院内工作整合起来成为综合性抓手，比如说培养人才，过去只有生产实践一方面的锻炼，现在还有对研发能力的培养。

　　（综上），第二，为在未来行业发展有新的需求或者说即将出现的产品和服务一旦推出的时候，我们能够迅速地拥有一代、二代产品的储备。

　　第三，很好地保护了自身的知识产权。通过文章、专利等等固化下来，保护好自己的知识产权。

　　我们非常重视高新技术企业的维护。2011年，我院成为了高新技术企业，2014年经过了第一次复审，这几年我们不断加大高新技术企业维护的投入，取得了比较可观的成果。先后开展重要的研发项目50多项，涉及到战略规划、城乡协调规划、总体规划、城市综合交通规划等18类技术服务产品。每年实现的科技成果转化不少于15项。一批自主知识产权获得认证，并在生产研究中得到推广。截至目前，我们已经获得2项国家发明专利、新型实用专利17项、软件著作权19项。通过这项工作的开展，我们既获得了政策优惠，同时提高了研发水平、保护了核心技术，又提高了人才队伍水平，一举多得。

　　我院不断拓宽产学研一体化的路径，与南京大学、清华大学、东南大学、澳大利亚的大学等九所国内外高校分别签署了产学研战略合作协议，共创创新平台，建立起联合科研申报、联合培养专业人才的工作。其中，我们与南京林业大学开展深入交流，联合申报国家科技支撑项目及全国示范性风景园林专业学位研究生的培养基地；与贵州大学联合开展了《传统村落保护与发展的关键性技术研究》，联合申报了国家自然科学基金项目——《基于大数据平台和文化基因视角的贵州传统村落保护与发展关键性技术研究》。规划事业单位申请自然科学基金对我们来说是一个很难闯过的关口，在座的很多专家帮了我们很大忙，我们现在的做法是先向先进单位学习，联合申报。很多优秀同行早些年在这个方面都有所突破，我们还是后来者。

　　第四，我们积极争取科研创新的平台，在原有的江苏省城市交通规划研究中心（全国省级规划院第一个申请到省级交通规划的研究平台）的基础上，在2013年，我们又申请成功江苏省城市低碳建设工程技术研究中心，这是省科技厅、省财政厅联合批准成立的中心。这个中心的建立，也很好地整合了我们院的各种生产科研和现有的平台力量。在低碳生态城市规划编制方面，过去几年我们也做了些工作，同时在江苏省城市科学研究会的旗下建立了城市生态建设专委会，同时我们也在积极争取学会，让中国城市规划学会城市生态专委会挂靠到我们院来，这样把几个方面的力量整合起来，开展研究和成果推广工作。

　　我们陆续开展了新能源、低碳生态影响技术开发应用研究等工作，在江苏还成立了江苏低碳生态和智慧城市建设联盟，把江苏的相关企业联系起来，通过规划的龙头发挥我们的优势，使规划编制很难落地、不接地气的缺陷得到弥补。

　　同时我们还发挥学科交叉的优势。把规划和交通两个方面的力量整合在一起，成功申报了省自然科学基金课题——《城市交通走廊与规划关键方法和技术研究》。我院的博士后创新基地也取得了实质性进展，在课题研究、专著出版、专利申请、论文发表等方面取得显著成绩。

　　第五，我院还积极建设社会主义新型智库。在江苏省争取到城乡统筹规划的省委省政府的决策基地，这是通过在江苏省首批26家新型智库（我们是建设和规划行业唯一的一家）的遴选过程中获得的。通过智库的建设为省委省政府的城乡统筹以及延展开的城乡规划建设的方方面面提供政策咨询的成果，直接向省委省政府提交。

　　这样一些建设都是需要院里在人才队伍、研究经费、运行组织等各方面给予保障。好在全院已经形成这样的氛围，“养”这些人（短时期内没有创收），大家都能接受这样的发展思路，同时他们自身积极主动地同生产部门结合，时时刻刻关心生产部门获得的和即将获得的一单一单的规划编制任务，主动地跟生产部门对接——项目当中需要哪些研究、哪些特定的技术支撑，多个平台的研发团队会不计报酬去支持，形成一种良性互动关系。

　　最后，我院也非常注重营造院内学术研究的氛围。除每年开展新员工的专业技能展示活动以外，还评选科技新人奖、创新创优奖等一系列企业文化奖项。积极组织参加国内外的学术交流活动，鼓励员工在多个学术刊物上发表论文。每年发表的期刊论文有130多篇，其中核心期刊上录用的有20篇以上。在学会年会上，每年都保持在50篇上下，已经连续多年获得年会的优秀组织奖，一些青年技术骨干表现突出。在连续几届青年论文奖的评选中都有所收获。过去，我院有组织地给予奖励，这几年基本把奖励取消了，大家就自觉自愿地去关注这些机会。

　　我院逐步在探索专业技术新的运作模式，开始搭建园林、市政、交通事业部，来统筹总院和各个分支机构的专业发展，保障技术质量的提升和人力资源的优化配置、市场开拓整合，初步显示出了好的成效。

　　在按照政策规定推进事业单位改革的同时，探索论证先行建立现代企业制度的可行性。逐步建立企业化的人力资源管理体系，由传统的人事管理向人力资源管理转变，全面推行企业化的岗位设置、绩效管理、薪酬体系三位一体工作。根据业务和岗位特点，划分不同的岗位序列，开辟员工多样化的职业发展通道，建立各个序列的竞争标准，并辅以薪酬激励和绩效管理体系，充分调动员工的积极性，构建人力资源管理的新模式。从体制上进行改革，树立全院人力资源是第一资源的思想。将人力资源开发与管理作为组织发展战略的重要组成部分，重视人力资源的规划、开发和利用，坚持以人为本，发挥员工的自主性和创造性。

　　其次，强化内部管理成效的发挥。已经完成院内的信息化系统的两期建设，项目管理系统、知识管理系统、财务系统已经上线运行。积极推广规划文档的共同创作应用，提高规划编制的效率，已经完成各个分支机构视频会议系统的搭建，实现了资源的实时共享。适应内部管理水平提升的要求，开展校企联合人才培训。组织开展中层以上的干部管理研修班。结合岗位实际工作，邀请管理专家不定期授课，强化现代管理理念。

　　首先，以分支机构建设推进我院的业务多元化，借鉴兄弟单位的经验教训，开展基地化服务，以分支机构作为市场开拓的平台和机制创新的试点。从2007年以来，我们已经先后在省内外建立了6个分支机构。在重要的市场区域建立基地化公司。在业务拓展方面，立足属地发展，做强核心业务，对一个地区进行持续的跟踪服务，形成长期的技术积累，也形成贴近服务地区特点和服务对象要求的技术特色。同时，也建立了与当地规划主管部门的良性互动合作关系。通过提供持续的优质服务，去赢得当地政府的信任。

　　分支机构的建设，对于传统的事业单位向企业化管理转型过程中出现的矛盾还是比较突出的。加强对分支机构的支持，同时也要加强管理。总院和分支机构对人才招聘综合考虑、同步开展，以事业部来统筹总院和分支机构人才配置和专业发展。从今年开始，组织对分支机构的内部审计，强化人员的定期考核。系统梳理分支机构发展中的问题，由院里相关部门专项研究解决个性化困难和潜在风险。通过视频会议等信息化手段，保障分支机构在技术交流、专题考察等方面能够与总院同步分享、参与。我院每年对分支机构进行综合性考核与系统评估，目标是为了促进分支机构的健康发展。全院总体上通过高端引领、基地化服务正在逐步形成新的生产经营服务模式。

注：根据会议视频和速记稿整理（请关注即将上网的本次会议视频），未经作者本人审阅。