规划行业的“求生之道”：从“卖规划”到“管资产”

地方政府经营城市的商业模式本质是为城市中的活动提供平台。与线上互联网平台企业一样，作为一种线下的平台型企业，经营的成败关键是“流量”。城市更新时代的城市空间经营重点已经不是“创造未来的人流量”，而是“利用已有的人流量”。所以，城市更新的前提是首先要筛选出“存量人流量”大的城市空间，将其作为更新盘活的主战场。

“人流量”不能自动地转化为地方政府的经营现金流。地方政府所更新的城市空间一定要满足“空间使用者”的某些需求，衍生出相应的供需交易活动，才能最终带来消费者的福利和供给者（地方政府）的现金流。所以，与其说是“人流量”影响了更新盘活的效益，不如说是“人留量”更加直接关乎城市更新的成败。人“流进来”并且能够在城市空间中“停留”一段时间，会大幅提高空间中的交易活动发生的几率。当然，将“人留量”转变为“现金流”是城市更新过程中的“惊险一跃”，需要城市更新的商业模式谋划和相应的制度设计。

对于地方政府而言，城市更新的蓝海，或者说地方政府的更新目标就是寻找高“人留量”的公共空间，并通过一定的方式使其“资产化”（变为能产生现金流回报的有效资产）。

要完成该目标，第一步就是必须要找出城市中的高“人留量”公共空间在哪里，并定量策划其商业模式（用地规模、改造成本和预期收益）。

通过追索市民在城市中日常活动流线，可以帮助我们筛选出高“人留量”公共空间。将市民分为上班族和非上班人群两类。上班族在城市中的动线，一般是来往于工作场所和住址。所对应的工业商业用地和住宅用地都不属于公共空间（不在地方政府的资产负债表上），而只有连接其中的交通流线属于政府资产，比如公交、地铁等。这些交通工具的人流量巨大，且需要停留（乘车时间），完美符合高“人留量”公共空间的筛选要求。

非上班人群主要是指老人和小孩。其在城市中的日常活动按照时间先后顺序，主要包括出门买菜（农贸市场），送孩子上学（学校），公园锻炼（公园），跳广场舞（广场）等。所分别对应的农贸市场、学校、公园以及广场等公共空间是高频率、高人留量的日常流线节点，也是策划更新盘活时的重要公共空间类型。

在商业模式上，本公众号往期文章已有较为详细的研究解读。归纳起来可以分为“增值服务”和“第三方付费”。“增值服务”就是直接面向人群，通过提供附加服务获利。而“第三方付费”则是将“人流”作为产品卖给广告以及其他第三方企业（引流和卖流量），由后者支付相应的费用。

要完成以上商业模式的闭环，最关键的步骤是要赋予经营公共空间的主体以“特许经营权”。地方政府可以合同形式将其拥有的公共空间资产许可其他经营者（一般为地方国企平台公司）使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人（地方政府）支付特许经营费用的经营活动。地方平台公司可根据授权范围，结合不同类型的公共空间及其实际情况，策划相应的经营活动，并全权运营。经营利润在扣除国企平台运营成本后，可全部回流至地方财政（预算四本账中的国有资本经营预算）。

公共空间的运营、折旧费用对地方政府财政的经营性支出造成了巨大负担。但受制于一般的传统观念，目前绝大多数地方政府忽视了公共空间运营的财务重要性。公共空间的“公共”二字，似乎暗含着空间“非盈利”的本质特征。这样先入为主的观点对公共空间的更新盘活造成了严重的误导。

实际上，判断公共空间是否更新成功的关键判断标准就是更新后的公共空间对地方财政带来的负担是增加了还是减少了。只有将城市经营的理念思维导入，并配合“特许经营权”等制度设计，授予市场主体一定的经营权限，才能真正减轻公共空间的财政“负效应”，有些区位较好、“人留量”较大的公共空间甚至还能在扣除折旧、运营费用后为地方财政带来净盈余。根据往期文章可知，类似厦门大学访客中心、杭州西湖售卖亭等对于公共空间的特许经营，实际上会带来远远超过一线城市核心区位的商业办公地产的收益。

3 规划院转型的方法

公共空间的“特许经营”也为陷入困境中的城市规划行业提供了一个新的转型思路。城市规划行业从业人员的收入、相关专业的报考分数和热度直观体现了这个行业已经失去了往日的荣光。究其原因在于，目前城市规划行业几乎所有的业务模式和项目类型，都是基于房地产所衍生出的“副产品”。城市规划行业的甲方是地方政府，房地产又是地方政府土地财政的基础。一旦房地产“熄火”，土地财政势必遭受巨大冲击。当地方政府财政拮据，自然没有办法再“喂养”庞大的城市规划产业。

如果房地产和土地财政无法恢复到过去三十年的高光时刻（事实上，这已经从大概率事件变为了必然事件），那么留给整个城市规划行业的结局就只剩下两种可能：要么随着房地产行业一起退居历史舞台的边缘，甚至走向“灭亡”；要么重构自身的主营业务，寻求从人才培养到业务来源的全方位转型。

转型或者毁灭，已经不再是留给未来的选择题，而是当下必须要直面的必答题。过去三十年，城市规划行业帮助自己的甲方地方政府通过土地财政获利，从而也造就了自身的光辉地位；未来三十年，进入城市更新时代以后，城市规划行业的转型方向也应该是围绕帮助自己的甲方创造价值这一核心点展开。

根据前文分析，既然特许经营与公共空间的“资产化”很有可能是未来地方政府城市经营和改善财政绩效的蓝海，那么，城市规划行业就必须要创新出能够在这一片蓝海上行稳致远的新的“巨轮”。

这艘全新的“巨轮”最大的转向就是将传统的以“规划咨询”为主营业务的城市规划转变为辅助地方政府经营公共空间的“资产经营”平台。

以城市规划设计院为例，一个最平滑的转型路径是，每当编制某个城市或者片区的规划时，应该前置考虑片区内的公共空间未来的经营策略。发挥规划行业的优势和数据基础，盘点公共空间的类型、规模、位置，形成公共空间资产家底。针对不同类型的公共空间，分别编制特许经营的“可研报告”，包括投融资路径、成本收益和政策设计等内容。基于这些“可研报告”，寻求与地方国企平台的合作。对于经营预期较好的公共空间，规划院可以自有资金和项目规划设计费“入股”，以获取未来公共空间经营的现金流分红。

随着未来增量开发的规划越来越少，规划院的传统规划咨询业务也随之不断缩水，但是由于存量项目中的公共空间“股权”积累，规划院将逐渐转变为持有并运营一个又一个城市公共空间项目的“重资产”企业。这些“重资产”所带来的收益可以弥补传统规划项目不足所造成的营收压力，同时，经营和持有“重资产”的过程会不断革新塑造城市规划院的能力体系，将其转变为更能适应城市更新时代地方政府需要的那种“乙方”。

那么为什么城市规划院适合扮演公共空间的“资产经营”平台这一角色呢？因为城市规划可以为空间经营赋能。这种赋能的能力主要表现为数据分析能力和规划调整能力。

数据分析能力方面，目前各大城市的城市规划院基本上都掌握了大量的城市运行数据，比如人口规模、流向、商业分布等。很多规划院甚至探索出了帮助招商引资企业、市内餐饮企业选址等数据分析工具。只要能够“打通最后一公里”，将这种能力落地为真正的公共空间项目经营实操，就可以帮助地方政府和国企平台更好地经营公共空间。

更为重要的是，由于城市规划院目前还尚属“根红苗正”，距离地方政府决策层的距离较近，可以通过更好地优化公共空间周边的用地规划为项目赋能。比如可以为优质的公共空间项目资产倾斜配置更为便捷的交通枢纽、公交车站、公共厕所、停车场等基础设施，提高空间的可达性和吸引力，从而提高经营成功的概率。

事实上，根据笔者的从业经验，目前地方政府的国企平台更欢迎城市规划行业“和他们一起干”，而不是编制完一个规划，提交完一个报告就“收钱走人”。所以，通过规划院的自有资金和规划赋能的能力，以股权合作的方式参与到公共空间更新盘活的项目中去，不仅符合甲方和合作方的需求，同时也可以在内卷不断加深的行业红海中率先走出一条完全不同的创新路径。

城市规划院作为“资产经营”平台的“平台特性”主要体现在嫁接多种商业资源，快速有效地激活公共空间的经营。这些商业资源可以大概分为三类。

第一类是专业运营商。专业运营商手中一般整合了较多的商家资源，找到这些运营能人就可以快速地引进、对接成百上千的商户。但专业运营商很多属于民营企业，其距离地方政府较远，同时也无权进入公共空间进行商业活动。贸然投入，可能会导致后续巨大的商业经营风险（可参考厦门的墨迹咖啡入驻筼筜公园的案例）。获得特许经营权的城市规划院和地方国企平台可以完美地规避这一问题，从而成为帮助专业运营商和商家进入公共空间的渠道。

第二类是市民中的低风险偏好的创业者。如果说专业商业运营商的进入可以快速地炒热空间，那么引入、孵化市民中的低风险创业者进入城市公共空间开展创新创业活动，才是城市公共空间更新盘活的最高境界。所谓低风险偏好的创业者是城市中拥有一技之长，但由于创业风险过高而无法将自身能力变现的那些人。比如拥有音乐、舞蹈、厨艺、插花、脱口秀等特长的市民，他们或是苦恼于没有良好的展示渠道，或是由于本职工作受限、资金短缺等原因无法真正利用自己的特长创业。这部分市民实际上是盘活更新公共空间的重要“供给侧”资源。通过“招商引资”将这些活跃的城市“荷尔蒙”导入到公共空间中，将其转变为他们的经营场所和展现舞台，不仅可以快速地激活城市，同时公共空间利用的低成本（初期可以向其免费提供场地和必要的空间、设备支持）可以显著降低其创业的风险值。如此一来，城市公共空间可以真正变成市民的舞台，创新创业的乐园沃土。

为了寻找城市的内核，著名的城市规划学家芒福德在《城市发展史》中追溯到古代城市的发端———进行祭祀仪典的聚会地点。他将古代的城市描述成“一座戏台”，“在这座戏台上普通的生活带上了戏剧色彩”。将城市公共空间与低风险创新创业活动相结合，恐怕是芒福德对城市认知的最形象、最贴合的演绎。

第三类可嫁接的商业资源是第三方企业。主要包括广告、展销、共享交通工具、配送服务等。城市公共空间可利用自身的“人留量”，通过向第三方企业拍卖专营权从而获利。

城市规划行业只有采取以上的转型路径，才能符合更新时代城市发展的需要，并拓宽自身业务创收的来源，摆脱红海竞争，驶入蓝海领域。城市规划行业将不再仅仅依靠传统的规划咨询、空间设计服务等相关业务向甲方业主，同时还可以依靠输出工程承包、资产经营等能力，获得包括资产持有现金流等在内的多元收入。

4 呼唤真正的转型创新

城市规划行业的终局也许并不是在“图纸、文本、报告”上“内卷创新”，以寻求甲方业主可能的青睐。毕竟，房地产这口油井已经到了枯竭的边缘，传统的规划业务模式也已经走到了尽头。城市规划行业的未来很有可能是从“卖规划本子”转变为“管公共资产”。传统的规划业务就算不走向“完全灭绝”，其市场空间和增长潜力也已经微乎其微，只适用于那些“甘愿接受内卷”和微薄利润的从业者继续“苟延残喘”。而能够迅速转变赛道，将自身业务转变为“持有并管理一系列优质的城市公共空间资产”的那些从业者和企业，相当于坐拥了产生持续稳定回报的“印钞机”。他们也将彻底摆脱不断寻找项目、互相杀价、参与内卷式投标、讨好不同的甲方、“过完今年没明年”等焦虑综合症。